Les cercles de développement font leurs premiers pas au SPF Finances

En 2012, le SPF Finances a lancé les cercles de développement, un outil de développement et d'évaluation pour tous les collaborateurs. Après un départ prudent et parfois même difficile, les cercles de développement sont devenus fin 2012 une réalité.

Les cercles de développement forment, au sein de l’administration fédérale, le moyen le plus important et le plus formel pour motiver, développer et évaluer les collaborateurs. Ils sont constitués de quatre entretiens:

  • entretien de fonction

Le chef discute de la description de fonction avec son collaborateur.

  • entretien de planification

Sur base de la description de fonction, le chef fixe, en concertation avec son collaborateur, des objectifs.

  • entretien de fonctionnement

Un bilan intermédiaire est réalisé et les objectifs sont éventuellement adaptés.

  • entretien d’évaluation

Après douze mois, le chef et le collaborateur analysent à nouveau ensemble si les objectifs fixés ont été atteints et établissent ensemble des objectifs pour l’année suivante.

Le SPF Finances a d’abord lancé les cercles de développement au sein d’un groupe pilote comprenant le top management et leurs collaborateurs directs.

En 2012, le groupe cible initial était donc limité à 2.790 collaborateurs. Fin 2012, seulement 714 d’entre eux avaient entamé leurs cercles.

Depuis fin 2012, les cercles de développement ont été ouverts à tous. Le SPF Finances organise également la formation obligatoire pour les chefs. Le SPF Finances a mis au point un cours e-learning qui accompagne la formation classique d’une demi-journée.

En 2013, tous les collaborateurs du SPF Finances devront avoir réalisé leurs deux premiers entretiens.

Thibaut Wattiez

Chef du projet «cerles de développement»

Nous souhaitons amener les cercles de développement au cœur de l’activité professionnelle des collaborateurs. C’est en effet leur place.

Les cercles de développement ont connu un démarrage assez lent. Pourquoi?

T.W.: L'intention initiale était de commencer avec quelques vagues de collaborateurs et d’ainsi, faire passer l'expérience du haut vers le bas. Chaque chef apprendrait donc à gérer les entretiens sur base de l’entretien réalisé avec son propre chef. Mais cela ne suffisait pas. Les chefs ont montré de la résistance. Il y avait une demande pour davantage de soutien.

Comment avez-vous répondu à cette demande?

T.W.:  Nous tâchons de les soutenir et de leur fournir l’information. Nous avons remarqué que la formation classique d’un jour en classe donnait des résultats insuffisants. Par conséquent, nous avons développé une alternative, constituée essentiellement d'un cours e-learning. De cette façon, les chefs avaient la possibilité d’apprendre à un rythme qui leur convient. Ensuite, ils suivaient encore une formation classique d’un demi-jour où les différentes questions et préoccupations ont pu être abordées. L’avantage d’un cours e-learning est qu’il est tout le temps disponible au contraire d’une formation classique.

Voyez-vous déjà les résultats?

T.W.: Dès que les chefs avaient suivi la formation, ils pouvaient commencer les cercles de développement de leurs collaborateurs. Nous avons surtout vu grimper les chiffres au premier trimestre 2013.

D’autres actions sont encore prévues?

T.W.: Tout à fait. En 2013, nous organiserons un roadshow dans les grandes villes. Plus de 9.000 collaborateurs auront la possibilité d'assister à une séance d’information d’une heure et demie sur les cercles de développement où leurs questions seront aussi abordées. Nous voulons aussi retravailler le cours e-learning pour que tous les collaborateurs puissent le suivre. De cette façon, nous souhaitons amener les cercles de développement au cœur de l’activité professionnelle des collaborateurs. C’est en effet leur place.

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